Viviamo un’epoca caratterizzata da diverse transizioni, necessariamente intrecciate tra di loro. Il passaggio da un paradigma economico estrattivo a un modello circolare non sarebbe possibile, ad esempio, senza integrare gli strumenti di conoscenza e predizione messi a disposizione dall’intelligenza artificiale. Il progressivo superamento dell’energia fossile e la salvaguardia e valorizzazione delle risorse ambientali, naturali e idriche necessitano di tecnologie sempre più evolute e precise. Pannelli fotovoltaici, reti intelligenti, impianti di riciclo, intelligenza artificiale, raccolta di dati, nuovi materiali: tutto, insomma, si tiene. E tutto dice che queste trasformazioni in corso ne comportano altre, non meno radicali, che riguardano il lavoro, forse nella sua dimensione più profonda. Non solo perché stanno nascendo professioni inedite, ma perché stanno cambiando quelle che esistono già. Un manutentore interpreta dati provenienti da sensori distribuiti sul territorio; un tecnico affianca alle competenze idrauliche strumenti digitali e modelli previsionali; chi gestisce un impianto deve leggere informazioni sempre più complesse per prendere decisioni più rapide e consapevoli. La transizione non sostituisce il lavoro: ne ridefinisce competenze, responsabilità, prospettive, ritmi e luoghi, anche in aziende e realtà professionali ritenute erroneamente sempre uguali a se stesse.
Digital, green, smart: le parole del lavoro che cambia
Per molti anni il dibattito sul futuro del lavoro è stato dominato da una domanda: quali professioni scompariranno e quali nasceranno? È una domanda ricorrente, nella storia, ed in particolare in ogni epoca caratterizzata da grandi cambiamenti e discontinuità, come appunto la nostra. Meno eco, ma non minore importanza, ha però un’altra questione: la maggior parte delle persone continuerà a svolgere mestieri che già esistono, ma lo farà in modo diverso. È questa la dimensione meno evidente delle transizioni che stiamo attraversando e, probabilmente, anche la più rilevante. L’innovazione non consiste soltanto nell’introdurre nuove tecnologie o nell’assumere nuove figure professionali: significa mettere chi già lavora nelle condizioni di acquisire competenze diverse, imparare a utilizzare strumenti nuovi, collaborare con professionalità differenti, sapere che si trova a lavorare all’interno di contesti che si confrontano con le innovazioni, e offrono stimoli nuovi e all’avanguardia. Non potrebbe essere diversamente, del resto, in un tempo di transizioni e cambiamenti che impattano il modo in cui le organizzazioni trasmettono conoscenze, valorizzano l’esperienza maturata, favoriscono il dialogo tra generazioni e costruiscono percorsi di crescita professionale. La capacità di trattenere le persone, di attrarne di nuove e di accompagnarle lungo tutta la vita lavorativa diventa così un pilastro della capacità di innovare.
Le utility, laboratori della transizione
Se c’è un settore nel quale questa trasformazione è particolarmente visibile e attuale, è quello delle utility. Per decenni l’immagine delle aziende impegnate nella gestione dell’acqua, dell’energia o dei rifiuti è stata associata soprattutto alla solidità delle infrastrutture e alla continuità del servizio. Un mondo percepito come immutabile,
certamente fondamentale per la vita delle persone, ma non particolarmente innovativo né caratterizzato da capacità di attrarre talenti né di utilizzare tecnologie all’avanguardia. Oggi, invece, queste realtà sono diventate luoghi nei quali convergono alcune delle principali transizioni del nostro tempo: quella ecologica, naturalmente, ma anche quella digitale, energetica e organizzativa. Gestire una rete idrica significa infatti sempre di più integrare sensori, piattaforme di monitoraggio, sistemi informativi territoriali, modelli previsionali e strumenti di intelligenza artificiale, senza che venga meno il valore dell’esperienza tecnica maturata sul campo. Proprio nei business delle utility, si vede bene come la sfida di oggi e domani non consista nel sostituire le competenze tradizionali, ma nel farle evolvere, favorendo l’incontro tra l’esperienza dei decenni passati e le innovazioni di oggi e mettendo le persone nelle condizioni di crescere insieme agli strumenti che utilizzano.
Driven by people: l’esperienza di Gruppo CAP
È dentro questa trasformazione che si inserisce il percorso di Gruppo CAP, la green utility che gestisce il servizio idrico nella Città metropolitana di Milano e in diversi territori della provincia lombarda. Nel descrivere la propria evoluzione industriale, l’azienda non separa infatti la propria storica vocazione al servizio idrico dalla dimensione ambientale e dall’innovazione digitale, ma le considera parte di un’unica strategia di sviluppo. Accanto agli investimenti nelle infrastrutture, nell’economia circolare e nella resilienza del servizio, trovano spazio la digitalizzazione dei processi e l’introduzione di strumenti di intelligenza artificiale destinati a supportare le attività operative. Non con l’obiettivo di sostituire il lavoro umano, ma predisponendo strumenti destinati a incidere sul lavoro quotidiano, con le persone indicate come protagoniste del cambiamento. È una prospettiva che sintetizza bene il significato dell’innovazione sociale: non adattare le persone alla tecnologia, ma costruire tecnologie e organizzazioni capaci di valorizzarne competenze, esperienza e capacità di evoluzione. Una visione che trova espressione anche nel modello strategico del Gruppo, dove il principio Driven by people accompagna ricerca, innovazione e sviluppo industriale, riconoscendo che il cambiamento non nasce soltanto dagli investimenti, ma soprattutto dalle persone chiamate a renderli concreti.
La centralità delle persone nei percorsi di innovazione, per Gruppo CAP, non è un obiettivo astratto, ma un processo già in corso. La gestione della risorsa idrica richiede oggi di integrare competenze che fino a pochi anni fa appartenevano a mondi distinti: l’esperienza tecnica di chi conosce reti e impianti si affianca alla capacità di interpretare dati, utilizzare sistemi digitali, confrontarsi con strumenti di intelligenza artificiale e operare in una logica sempre più orientata all’economia circolare. È la conseguenza naturale di un modello industriale nel quale acqua, ambiente, digitale ed energia non rappresentano più ambiti separati, ma componenti dello stesso ecosistema. Per accompagnare questo cambiamento, il Gruppo investe non soltanto nelle tecnologie, ma anche nelle persone: nel 2025 ha destinato oltre 336 mila euro alla formazione, erogando più di 21 mila ore di aggiornamento professionale alle proprie persone. A queste iniziative si affiancano programmi di Talent Management, percorsi di mentoring e strumenti di digital assessment pensati per individuare e sviluppare le competenze necessarie ad affrontare le sfide dei prossimi anni. Non si tratta semplicemente di formare il personale all’utilizzo di nuovi strumenti, ma di costruire un’organizzazione nella quale il cambiamento tecnologico diventi anche crescita professionale.
Il bene più prezioso, il capitale umano
In uno scenario come questo, la capacità di una utility di realizzare i propri investimenti non dipende sempre dalla disponibilità di risorse economiche, ma sempre di più dalla capacità di attrarre, far crescere e trattenere le persone necessarie a realizzarli. La competizione non riguarda più soltanto tecnologie, infrastrutture o modelli industriali: riguarda anche il capitale umano. In questa prospettiva, Gruppo CAP negli ultimi anni ha attuato politiche finalizzate proprio a questi obiettivi: dai programmi di sviluppo delle competenze alle iniziative dedicate al benessere organizzativo, fino all’attenzione per la diversità e l’inclusione. Il continuo progresso sul fronte del Gender Pay Gap, che nel 2025 registra una retribuzione media oraria per le donne superiore del 2,44% rispetto a quella degli uomini e il rafforzamento delle iniziative rivolte alla presenza femminile nei percorsi tecnico-scientifici e nei ruoli di responsabilità, raccontano una direzione precisa: costruire un’organizzazione capace di riflettere la complessità della società e, proprio per questo, più innovativa e più attrattiva. Perché la transizione ecologica e digitale non si realizza soltanto progettando reti più intelligenti o impianti più efficienti. Si realizza, prima ancora, creando un luogo di lavoro nel quale le persone abbiano voglia di entrare, di restare e di continuare a crescere. Perché senza persone nessuna transizione virtuosa è possibile.
Lo dicono proprio i vertici del Gruppo nella lettera agli stakeholder, a proposito della capacità di ridurre la dispersione idrica: «Nel 2025 l’indicatore ARERA sulle perdite idriche ha registrato una riduzione dell’11,34% rispetto al 2023… Dietro questo risultato ci sono 2.116 chilometri di rete sottoposti a ricerca perdite, 35.290 contatori sostituiti, tecnologie di monitoraggio permanente finanziate dal PNRR. Ci sono, soprattutto, le persone che fanno questo lavoro ogni giorno». Proprio ARERA ha voluto riconoscere a CAP un premio economico e l’azienda ne ha distribuita una parte tra le sue persone: il riconoscimento più chiaro e concreto di quanto, per il Gruppo, chi lavora sia al centro del progetto, e di ogni transizione.
Intervista a Luca Stanzione
Per molti anni abbiamo immaginato che la grande sfida del lavoro fosse la scomparsa di alcuni mestieri e la nascita di altri. Oggi, invece, sembra che il cambiamento riguardi soprattutto le professioni che già esistono. Come e quanto sta impattando questa trasformazione nel mercato del lavoro milanese?
Negli ultimi dieci anni i quadri aziendali sono più che raddoppiati. Molti commentatori prevedono la scomparsa di una fascia intermedia del mercato del lavoro, ad oggi i dati dicono il contrario. Non ci sono ancora studi consolidati però possiamo immaginare che le mansioni richieste oggi ad un quadro aziendale siano molto diverse da quelle di qualche decennio fa. È in atto certamente una polarizzazione professionale; i lavori manuali ancora insostituibili per la bassa capacità di automazione del sistema produttivo italiano da una parte e la “managerizzazione” dei quadri aziendali.
La transizione ecologica e quella digitale vengono spesso raccontate come processi tecnologici. Quanto è importante la capacità di investire sulle persone, sulla formazione continua e sulla qualità del lavoro?
Le persone rimarranno centrali nei processi produttivi tanto più in un Paese come il nostro che non ha un tessuto imprenditoriale con le capacità economiche di fare investimenti che accelerino i processi. In un Paese che non ha una politica di sviluppo economico capace di orientare e sostenere i cambiamenti. Certo se penso all’Intelligenza Artificiale su questo si aprono scenari inaspettati perché è pervasiva e a costi nulli o bassi. Se non vogliamo ancora una volta subire un cambio di paradigma produttivo dobbiamo riconvertire le produzioni e le persone guardando con politiche pubbliche a tutto il mercato del lavoro. Se una persona rischia di perdere il proprio posto di lavoro in un’azienda e cerca da solo una ricollocazione l’intero sistema rischia di produrre spreco di professionalità se al contrario il mercato del lavoro è regolato sapremo affrontare le transizioni mettendo al centro le persone. Si tratta di scegliere.
Le utility rappresentano forse uno dei luoghi in cui innovazione tecnologica, sostenibilità e servizi pubblici si incontrano più chiaramente. Che ruolo possono avere aziende di questo tipo nel creare buona occupazione e nel governare le trasformazioni senza lasciare indietro nessuno?
Possono innanzitutto essere di esempio su due fronti. Primo: la qualità del lavoro dentro i loro processi produttivi che significa salari giusti, valorizzazione delle competenze, partecipazione dei lavoratori all’organizzazione del lavoro, formazione continua. Per i lavoratori diretti e per chi lavora nella catena degli appalti. Secondo: possono diventare soggetti che stanno nel mercato e lo condizionano, oggi in pochi casi è ancora così, ma molte utility pubbliche nascono proprio con l’intento di calmierare il mercato e orientarlo. In altri termini possono fare scelte espansive, ma serve avere una regia pubblica determinante.
Milano continua ad attrarre talenti, ma molte imprese denunciano difficoltà nel reperire competenze tecniche e nel trattenere i lavoratori più qualificati. Sicuramente conta molto il costo della vita. Come si può provare ad affrontare il problema, a livello di sistema?
Milano ha 450.000 persone che lavorano nel privato e nel pubblico che fanno ricerca e innovazione, sono trasversali a tutti i settori produttivi. Milano è diventata un ecosistema della ricerca senza che questo processo venisse sostenuto e favorito mentre sarebbe l’assicurazione di un futuro economico per la città che non è mai garantito una volta per tutte. Per questo abbiamo fatto proposte concrete: orientare il PGT in questa direzione significa cambiare le destinazioni d’uso degli spazi e favorire l’arrivo di investimenti in questa direzione. Abbiamo proposto un fondo di garanzia pubblico a sostegno dell’edificazione a proprietà indivisa come a Vienna. Chiediamo la detassazione completa di tutti quei costi che i lavoratori sostengono individualmente per la propria riqualificazione nel mercato del lavoro. Pensiamo ad uno strumento di credito equo per tutti quegli studenti che vorrebbero formarsi a Milano ma non ce la fanno.
L’intelligenza artificiale e la digitalizzazione stanno entrando anche nei lavori più tradizionali, dalla manutenzione degli impianti alla gestione delle reti. Come si possono aiutare le persone ad attraversare questi cambiamenti garantendo diritti, competenze e nuove opportunità?
Formazione continua, matching collettivo fra domanda e offerta, ammortizzatori di accompagnamento. Ricette vecchie ma indispensabili che non vedono una politica pubblica che assuma la priorità dello sviluppo economico come indispensabile per un Paese e un continente che rischiano di entrare nella marginalità mondiale.
Ogni grande trasformazione produce inevitabilmente timori e resistenze. Come si costruisce, dal punto di vista del lavoro, una transizione che sia percepita come un’opportunità e non come una minaccia? Quali condizioni devono creare imprese, istituzioni e parti sociali?
Se ci fosse un orizzonte condiviso di politica economica – cosa, per chi, quanto produrre – a cascata avremmo delle politiche di accompagnamento sul mercato del lavoro, sull’istruzione, sulla formazione e sulle politiche migratorie. In assenza di una scelta di politica economica abbiamo scelte dannose o tardive, oppure non fatte. Se ci fosse una scelta sulla politica economica del Paese e del continente anche la contrattazione e le parti sociali sarebbero responsabilizzate nell’adeguamento delle regole e dei nuovi diritti.
Nelle aziende convivono oggi lavoratori con decenni di esperienza e giovani che arrivano con competenze digitali molto avanzate. Come si evita che si crei una frattura tra queste due realtà e si trasforma, invece, questa diversità in un punto di forza per le organizzazioni?
Oggi il problema è per un’impresa saper trattenere le competenze dei più giovani che – dentro la decrescita di popolazione giovanile – sono il segmento più caratterizzato dal turnover. Sono tre le leve su cui agire: reddito, tempo, qualità della vita. Non possiamo promettere a un ventenne in entrata in un’azienda basso reddito, rigidità normativa nella gestione dei tempi di lavoro ed esclusione dai processi decisionali. E poi serve una politica migratoria seria che renda l’Europa una speranza per le e i giovani del mondo, una terra sicura in cui poter realizzare le proprie aspettative, un’Europa capace di proporre un modello di crescita compatibile con la sopravvivenza della Terra. Se la visione non sta assieme con i destini delle aziende e delle persone le nuove generazioni cercheranno altro.
